En avoir pour son blé

Le premier facture des heures

Un cabinet qui vend des jours-homme gagne de l’argent quand le projet dure. Il en gagne davantage quand le projet dérape. Aucun comité de pilotage ne corrigera ça, parce que ce n’est pas un défaut d’exécution. C’est le produit.

Voyez ce que cela produit lorsque l’argent public paie et que la Cour des comptes ouvre le dossier. L’ONP, logiciel de paie de l’État : sept ans, 346 millions d’euros, pas un fonctionnaire payé. Le verdict des magistrats parle d’échec patent d’une particulière gravité et de ressources dépensées en pure perte. SIRHEN, à l’Éducation nationale : coût quintuplé, près de 400 millions. Sur l’IA, le rapport de novembre 2025 est plus sobre et pas plus flatteur : des pilotes restés locaux, portés par des équipes isolées, jamais passés à l’échelle.

Le privé produit les mêmes ruines, sans rapport public pour les consigner. J’ai vu un cabinet d’avocats payer une solution inutilisable, livrée par des gens qui n’avaient pas de solution, avec assez de vocabulaire pour que le comité de direction se sente intelligent en sortant de la réunion. Ils ont continué à payer des mois. C’est une arnaque, et le mot est exact : facturer un résultat qu’on sait ne pas produire.

Le client n’est pas innocent. Celui qui exige quatre cents lignes de cahier des charges et un comité mensuel achète lui-même le projet à dix-huit mois qu’il dit redouter.

Le deuxième facture des tokens

Le lab ne vend pas de temps. Il loue de l’intelligence et l’encaisse à la consommation. Gartner mesure entre cinq et trente fois plus de tokens pour une tâche agentique que pour une requête de chatbot. EY compare une interaction de service client à 0,04 dollar en 2023 et 1,20 dollar en 2026. Uber a brûlé son budget IA annuel en quatre mois.

Le chiffre décisif : sur 2,4 milliards d’appels d’API analysés début 2026, router chaque tâche vers un modèle frontière revient à 18,40 dollars le million de tokens, contre 2,31 avec une architecture étagée. Un facteur huit, obtenu par la seule orchestration. Votre fournisseur d’inférence n’a aucune raison de vous la construire.

Ce n’est pas une négligence, c’est une position. En mai, OpenAI a lancé DeployCo, quatre milliards de dollars, pour installer ses propres ingénieurs dans vos murs et convertir vos données et vos processus en systèmes bâtis exclusivement sur ses modèles. Les investisseurs y ont une rentabilité minimale garantie de 17,5 % et apportent leurs deux mille participations comme base client captive. McKinsey, Bain et Capgemini sont au tour de table : vos conseillers réputés neutres détiennent une part du produit qu’ils vous recommandent.

Ce qu’un lab apprend chez vous ne repart pas dans les poids du modèle. Les contrats entreprise l’interdisent, et sur ce point ils sont tenus. Ça repart dans les têtes de ses ingénieurs, dans ses playbooks et dans sa feuille de route produit. Demandez à Windsurf, à qui Anthropic a coupé la quasi-totalité de sa capacité avec moins de cinq jours de préavis, au moment précis où Anthropic lançait son propre agent de codage sur le même marché.

Et le 12 juin à 17h21, une décision du Department of Commerce a coupé mondialement l’accès à deux modèles frontière, simultanément sur AWS, Google Cloud, Microsoft Foundry et l’API directe. Sans préavis. Rétabli dix-huit jours plus tard. Louer l’intelligence n’est pas un risque fournisseur, c’est un risque régalien, et il est étranger.

Le troisième facture des sièges

Le SaaS vend le siège depuis vingt ans et personne n’y a trouvé à redire. Le même tarif par utilisateur pour une banque de vingt mille personnes et pour une usine de quatre cents. Le même produit aussi, au pixel près, quelle que soit la valeur que vous en tirez. Vous payez la moyenne du marché et vous recevez la moyenne du marché.

L’arnaque est double. Prix identique pour des valeurs créées sans commune mesure, et aucune personnalisation pour combler l’écart. Un siège qui abat aujourd’hui dix fois le travail d’un siège de 2019 coûte le même prix qu’un siège que personne n’ouvre.

Le marché commence à le corriger. Le pur par-utilisateur est tombé de 21 % à 15 % du SaaS en douze mois, et la facturation au résultat vient d’atteindre la parité avec l’abonnement par siège dans les contrats signés. Tardivement, et lentement.

Le point commun

Aucun des trois ne facture à la valeur. Le cabinet facture sa présence, le lab facture votre consommation, l’éditeur facture vos effectifs. Dans les trois cas vous payez l’entrée. Votre résultat ne figure dans le compte d’exploitation d’aucun d’entre eux.

Ces modèles ne se réforment pas, ils s’éteignent. McKinsey annonce environ 25 % d’honoraires indexés sur des résultats, donc trois quarts encore au temps passé, et il a fallu que l’administration fédérale américaine arrache plus de vingt milliards de dollars de concessions à ses grands cabinets pour leur imposer la performance. Le mouvement vient de la destruction de l’assiette horaire, pas d’une conversion.

Ce que nous vendons

Chez Galahad, nous ne vendons pas une plateforme d’orchestration et de sécurité pilotée par ontologie. C’est ce que nous construisons. Ce n’est pas ce que nous vendons.

Ce que nous vendons, c’est un service public qui répond au premier coup. Une ligne de production qui remonte en quelques minutes tous les appareils touchés par une pièce défaillante. Un assureur qui instruit un sinistre sans se tromper de clause. Un service de renseignement qui corrèle vingt sources cloisonnées sans jamais faire descendre du classifié là où il n’a rien à faire.

Le reste est un problème d’ingénieurs, et c’est le nôtre. Vous n’avez pas à le financer.

Nous ne livrons pas une solution, nous livrons un résultat. Nous possédons la création de valeur dans l’organisation, et nous acceptons d’être payés uniquement là-dessus.

L’échelle

Un bon déploiement d’IA se présente devant une organisation qui a un problème à un million. Il ne facture pas l’instruction du problème, il facture une part de sa résolution.

Ce que nous nous imposons : un résultat mesurable en semaine zéro, pas un pilote, un résultat. À six mois, un rapport valeur sur coût qu’un directeur financier défend seul devant son conseil. À douze mois, un retour de niveau capital-risque, en entreprise comme dans une administration.

Nous venons de signer sur cette base : 30 % de la valeur créée, payable à la production. Si la valeur n’arrive pas, nous ne sommes pas payés. Aucun cabinet, aucun lab, aucun éditeur ne vous le proposera, et les trois ont d’excellentes raisons de s’en abstenir.

L’objection

Elle est sérieuse et elle vient toujours. Le prix à la valeur ne tient que là où le résultat est binaire. Intercom facture 0,99 dollar la résolution parce que « résolu » se prouve. Sur un déploiement d’ontologie industrielle, la valeur est multivariée, l’attribution se discute, et le client dira volontiers que la moitié du gain venait de la réorganisation qu’il avait lancée avant nous.

Notre réponse tient en une ligne : le prix n’est pas contractuel. Nous ne vendons pas une clause d’attribution, nous fixons un prix honnête au départ et nous le tenons. Celui qui exige une formule notariée avant même de commencer ne cherche pas à gagner, il cherche à se couvrir. Il a déjà choisi son fournisseur d’heures, il ne le sait pas encore.

Heures, tokens, sièges : trois manières de facturer l’entrée. La quatrième facture se présente après le résultat. C’est la seule qui engage celui qui l’émet.